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【爆料】江阴超市大变局,吉麦隆携手大统华,共同打造超市业务统一管理平台~

城建规划 510房产网 2018-05-23 09:31 浏览人数: 字号:放大 缩小
[摘要]5月11日,华地发布公告,将与吉麦隆管理公司合作,共同打造超市业务统一管理平台,为双方所有超市店铺提供管理服务。为什么会作出这一决定?
510房产网  [本文出自:510编辑部]
    5月11日,华地发布公告,将与吉麦隆管理公司合作,共同打造超市业务统一管理平台,为双方所有超市店铺提供管理服务。     “为什么会作出这一决定?”、“为什么会选择吉麦隆?”、“二合一后的发展方向是什么?”,看完下面的答案,你才会真正了解这次决策的意义。     为什么会作出这一决定?     这是华地集团转型的开始。     华地创立20多年,一直是宝塔型的管理机制。这种从集团总部到事业部、再到门店,从上而下的指令管理模式,在集团发展前期确实发挥了分工明确、集约管理的效果,帮助华地不断发展壮大。     但随着行业的快速发展,越来越多的竞争者加入,零售市场发生了巨大的变化,对直临对阵一线的门店提出更高的应变力的要求。这个时候,原有的管理机制显现出多层决策的弊端,对于华地而言,改变迫在眉睫。     华地改变的方向是去行政化,改变原有公司化的推动发展方式,回归到真正的市场经济。华地会从商业逻辑角度,将集团总部和各个营运单元做切割。今后,其总部是投资者,主要职能是投资与效益管理;营运单元内,商管公司是业务经营的整合者和推动者,各个门店则要直面竞争,完成在本市场的存活、竞争与发展。     所以,华地迫切的需要一个契机,来完成转型,让大统华超市业务回归生意的真正原点。而吉麦隆,正是华地慎重考虑后的决定。     为什么选择吉麦隆?     ——因为这是一家基因里都讲究生意本源的企业     华地以百货业态起家,她的内在基因一直是偏百货式的。华地注意力放在场景、营销上,而对于商品和顾客关注还需加强。超市要提供满足家庭的日用必需品,它的业务逻辑就是靠商品和价格去吸引消费者。研究商品,对超市来说是重中之重。     吉麦隆恰恰是一家能够适应当下市场激烈的变化、有着生意本质基因的企业。2014年至2017年,是零售行业风云变化、多家传统零售企业谨慎发展甚至举步维艰的时期,但吉麦隆却逆势起飞,从2015年的49家店到2016年66多家店,再到2017年的79家店,同店增长高达两位数,实现了规模、业绩、效益的快速扩展。凭借的,就是吉麦隆从草根创业者出生,经过十多年浸润而自然带有的、对生意本源的精通。对商品的重视,使吉麦隆的门店深受消费者欢迎。而门店灵活的自主权,又能帮助门店更好地应对区域内的竞争者。     ——因为其创始人是一位执着敬业的超市人     吉麦隆的创始人周新良先生,同样是促成此次合作的重要原因。周总专注于商超领域,并以其专业精神,从无到有地打造了吉麦隆企业,这与华地做专业零售服务商的目标不谋而合。在周先生身上,可以看到山姆·沃尔顿、卡尔·阿尔布瑞希特这些零售巨头的精神投影——他们都从一个偏远小镇的不起眼的杂货铺出发,强调价格最低的商品与消费者希望得到的真正服务;他们的店铺,都因深受消费者欢迎而快速扩张。略有区别的是,后者已经创造了令人敬佩的零售帝国,而周总,还在不断朝目标行进的路上,且前景可期。
   
    ——因为其有着独特的股权机制
    吉麦隆有着非常独特的、具备核反应能力的股权机制,这恰恰是近年来华地希望改变却相对薄弱的环节。吉麦隆的股权机制将大家的利益紧紧捆绑在一起,员工清晰地感受到个人收入与门店收入紧密挂钩,只有提供更出色的服务,创造更出色的业绩,才能得到更多的回报。从而从上到下,在营运上产生了核能量。     ——因为其可以与华地优势互补、强强联合     在一定程度上,吉麦隆的目标区域与华地是重合的,华地集团同样立足苏南,向整个环太湖区域进发。但两者更多是互补,华地侧重于城镇,吉麦隆扎根于乡镇。携手之后,他们不仅避免了彼此间的竞争损耗,更能在目标区域形成强大的密集布点,更好地发挥规模效应和组合效应。区域性龙头才是真正强者,从这点讲,吉麦隆会是华地最好的同盟者。
    双方今后的目标是什么?
    ——成为专业的零售企业,实现消费者口碑与受众覆盖率双赢。     华地与吉麦隆合作,打造一个高质量、专业的统一管理平台,这绝不意味着华地放弃了超市业务。相反华地对超市业务抱有更大的期望,以及坚定的做大做强的信心。     合并后,在管理上双方将形成投资与专业经营团队的双轮驱动。华地总部侧重于战略发展和投资管理,吉麦隆侧重于专业经营,依靠其精通生意本源的团队来把控整个经营。     在实际的经营中,2017年零售的并购潮已经说明,抱团发展是今后超市业态的必然,整合是硬道理,整合后发挥区域优势才是王道。华地与吉麦隆的两者强强联合,有别于目前市场上单纯站队的模式,双方都认为,这将可能开创出区域市场线下零售自主求变、主动抱团的第三条道路,将形成良好的协同和示范效应,帮助华地彼此更有效地抵御线上线下的竞争者。     双方表示希望,3年内,超市门店数达到200家,销售总额达到120亿元;5年内,门店数达到500家,销售总额突破200亿元——消费者口碑与受众覆盖率双赢,这是共同的愿景。
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